Was nach mehr Demokratie und Mitbestimmung klang, diente Unternehmen oft ganz anderen Zwecken: der Imagepflege, der Manipulation der öffentlichen Meinung und der Schwächung der Gewerkschaften. Die Human-Relations-Bewegung zeigt, wie Sozialwissenschaften zur wissenschaftlichen Begleitmusik wirtschaftlicher Interessen wurden.
Alex Carey zeigt in seinem grundlegenden Buch „Demokratie ohne Risiko“, wie Unternehmen, PR-Agenturen und politische Eliten die öffentliche Meinung systematisch manipulieren, um ihre Interessen durchzusetzen. Ein Auszug.
Ein kurzer Rückblick auf die 1920er- und 1930er-Jahre zeigt, wie Unternehmensleiter und Sozialwissenschaftler ein gemeinsames Interesse an Propaganda gefunden haben.
Die kalkulierte Unterwerfung der Sozialwissenschaftler unter die Interessen der Wirtschaft und der Unternehmen geht mindestens bis auf das Jahr 1921 zurück. In diesem Jahr gründeten zwanzig »führende Psychologen« die »Psychological Corporation«, um die Dienste der Psychologie in der Wirtschaft anzupreisen und zu verkaufen (Cattell 1923, 1937). Ab 1937 begann die Psychological Corporation mit einer systematischen und kontinuierlichen Beobachtung der öffentlichen Meinung zu sämtlichen Fragen, die für Wirtschaft und Unternehmen von politischer Bedeutung waren (Link 1948). In den folgenden vierzehn Jahren wurden die Ergebnisse vieler dieser Untersuchungen im Journal of Applied Psychology veröffentlicht (z. B. TPC 1937; Link 1947b; Link und Freiberg 1949).
Die Möglichkeit dieser neuen Dienstleistung für die Wirtschaft ergab sich aus der Entwicklung einigermaßen zuverlässiger Umfragemethoden mit kleinen Stichproben Mitte der 1930er-Jahre. Die Nachfrage nach dieser Dienstleistung war eine direkte Folge des Schocks, den F. D. Roosevelts erdrutschartiger Sieg in der zweiten Amtszeit bei den Präsidentschaftswahlen 1936 für die Wirtschaft bedeutete (Bernays 1937; Walker und Sklar 1938; Lasswell 1939). Nach 1936 schlossen sich erstmals alle amerikanischen Unternehmen zusammen und nutzten sämtliche Medien für eine anhaltende Kampagne, um die Roosevelt-Regierung zu diskreditieren und die Vorzüge des Laissez-faire-Kapitalismus gegenüber dem »schleichenden Sozialismus« des New Deal zu propagieren (Walker und Sklar 1938). Anschließend führten die permanenten Rückmeldungen aus Meinungsumfragen zum Wandel der öffentlichen Meinung als Reaktion auf Propagandakampagnen zu einer Verfeinerung bei der Herstellung und Verbreitung der von Unternehmen gesponserten Propaganda. 1939 verkündete Lasswell (1939:357), dass »die Zukunft der Wirtschaft auf Gedeih und Verderb mit der Propaganda verbunden ist«.
»Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen«
Die eher schrille und spaltende Unternehmenspropaganda wurde während des Krieges eingestellt. Nach Kriegsende kehrten die Unternehmen zu ihrem Kampf mit der Öffentlichkeit zurück und stellten fest, dass sie vor Problemen standen. Die Gewerkschaften, die durch das Wagner-Gesetz von 1935 geschützt waren, hatten an Mitgliedern und Macht stark hinzugewonnen. Nach einem Krieg, in dem um die Erhaltung demokratischer Werte gekämpft worden war, empfanden viele Menschen, dass die autoritäre Struktur der Wirtschaft geändert werden müsse, »um mehr Demokratie innerhalb der Wirtschaft zu installieren, … die unserer politischen Demokratie entspricht« (Porter 1946b:3). Darüber hinaus kam eine im November 1945 durchgeführte Auswertung von einem Dutzend Umfragen, die in den vorangegangenen fünf Jahren durchgeführt worden waren, zu dem Schluss, dass
»[die Menschen] zwei gravierende Vorbehalte gegen die Wirtschaft haben: dass es nämlich den großen Industriekonzernen an Wärme und Menschlichkeit mangelt; und dass die Eigentümer der Unternehmen, die Aktionäre, eine zu hohe Rendite für ihren Beitrag zur Wirtschaft erzielen.
[Somit] sind die beiden Punkte, in denen die Industrie am verwundbarsten ist, (1) ihre menschlichen Beziehungen und (2) das weit verbreitete öffentliche Missverständnis über Unternehmensgewinne.« (Ellison 1945:25)
Im Mai 1946 billigte eine nationale Konferenz von Sozialwissenschaftlern einen ehrgeizigen Plan zur Ausweitung der Weiterbildung und Forschung im Bereich »Human Relations«.
Auf der Jahresversammlung der American Management Association im Jahr 1946 rief ihr Präsident, Alvin Dodd, zu einem regelrechten Kreuzzug auf, um das unerschütterliche Engagement der Wirtschaft für »Human Relations« zu verkünden. Und dieser Ruf nach Human Relations erklang im ganzen Land. Dodd verkündete (ohne konkrete Beweise dafür zu haben), dass
»die amerikanische Wirtschaft konkrete Schritte unternimmt, um sicherzustellen, dass ihre Unternehmensleitungen auf sämtlichen Ebenen … mit den Grundsätzen intelligenter und aufgeklärter zwischenmenschlicher Beziehungen vertraut sind … Top-Führungskräfte … erklären ganz unverblümt, dass Kenntnisse zu Human Relations eine der wichtigsten, wenn nicht sogar die wichtigste Voraussetzung für die Unternehmensleitung auf allen Ebenen sind.«
Wie die New York Times etwas verwundert feststellte, handelte es sich bei dieser Einsicht um eine »Voraussetzung, die von praktischen Geschäftsleuten bis dahin nie ernsthaft als von höchster Wichtigkeit angesehen worden war« (Zipser 1946:1).
Die diversen Bände, die in den 1930er-Jahren zu den Hawthorne-Studien veröffentlicht wurden (alle vollgepackt mit der Human-Relations-Lehre), scheinen zunächst keine größere Wirkung entfaltet zu haben. Tatsächlich wurden sie noch 1947 ausgesprochen uneinheitlich aufgenommen, insbesondere von akademischen Gutachtern (Kornhauser 1934; Dodd 1946; Moore 1947; Landsberger 1958). Dies sollte sich jedoch sehr schnell ändern; zunächst unter Wirtschaftsführern und dann unter Akademikern. 1948 stellte Lyndall Urwick, Direktor des International Management Institute in Genf, bereits fest (stellvertretend für das Management), dass es keinen einzigen Gedanken zum Personalmanagement gibt, der nicht einen Widerhall oder eine Reflexion in der riesigen Schatzkammer der Forschung in Hawthorne [Anm. d. Ü.: In Hawthorne (USA) wurden zwischen 1924 und 1933 in einer Fabrik Experimente durchgeführt, die belegen sollten, dass die Arbeitsleistung immer auch von sozialen Faktoren bestimmt ist] findet (siehe »The Fruitful Errors …« 1946; Urwick und Brech 1949).
Neben dem Schlagwort »Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen« wurden in der Wirtschaft der Nachkriegszeit zwei weitere Begriffe in den Vordergrund gerückt: »Demokratie« und »Partizipation«, insbesondere »demokratische Partizipation«. So wie die Doktrin der »Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen« durch ihre Verbindung mit den Hawthorne-Studien eine (falsche) Aura der Wissenschaftlichkeit erhielt, so war auch jedes dieser neueren Schlagworte untrennbar mit einer »klassischen« sozialwissenschaftlichen Studie verbunden. Die »klassische« Studie, die einen positiven Zusammenhang zwischen industrieller Produktivität und »Demokratie« herstellte, war Lewins Studie aus dem Jahr 1939. In ähnlicher Weise stellte die Studie von Coch und French aus dem Jahr 1948 einen positiven Zusammenhang zwischen industrieller Produktivität und »Partizipation« fest (Carey 1976a).
»Polarität zwischen Gewerkschaft und Unternehmensleitungen«
Fünf weitere Beobachtungen oder Kommentare von Experten aus den Bereichen Unternehmensführung und Propaganda sollten beachtet werden. 1952 bemerkte Asch (1952:516–517) zu den Studien von Kurt Lewin und seinen Mitarbeitern, die in der Nachkriegsphase den größten Einfluss hatten (und insbesondere zu Cochs und Frenchs »klassischer« Beteiligungsstudie, die 1948 veröffentlicht wurde):
»Die untersuchten Studien bezeichnen die angewandten Methoden als ›demokratische‹ Beteiligung … [weil sie] den Schwerpunkt auf Information und die Weckung von Interesse legen … Dies sollte jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Verfahren einseitig waren und dass die Entscheidungen, denen die Beschäftigten in demokratischen Debatten zugestimmt haben sollen, bereits im Voraus von der Unternehmensleitung getroffen worden waren … Es besteht die Gefahr, demokratische Verfahren mit der Manipulation von Gruppen durch Einflussnahme zu verwechseln, bei der nur die äußeren Formen der Freiheit erhalten bleiben.«
Der zweite Kommentar betrifft den allgemein propagandistischen Charakter der Bewegung in der amerikanischen Wirtschaft, die sich für Human Relations mit demokratischer Teilhabe einsetzt. In diesem Zusammenhang hat Jaques Ellul (1973:23–4, 287) scharfsinnig bemerkt:
»Public Relations und Human Relations … in den USA nimmt Propaganda genau diese Form an. Selbst bei der tatsächlichen Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen, bei Sitzungen [usw.] … ist der Propagandist … nicht weniger und nicht mehr als der Vertreter der Organisation – oder vielmehr ein delegierter Teil davon. Er bleibt ein Manipulator im Schatten der Maschine. Er weiß, warum er bestimmte Worte ausspricht und welche Wirkung sie haben sollen. Seine Worte sind dann keine menschlichen Worte mehr, sondern technisch kalkulierte Worte; und selbst wenn sie völlig spontan erscheinen, drücken sie kein Gefühl oder eine spontane Idee aus, sondern spiegeln eine Organisation wider.
Wir wissen, wie wichtig zwischenmenschliche Beziehungen für den Einzelnen sein können … ein persönlicher Kontakt … die Wärme persönlicher Gegenwart. Genau das ist es, was die Technik der zwischenmenschlichen Beziehungen in der Propaganda ins Spiel bringt. Aber dieser menschliche Kontakt ist vorgetäuscht und lediglich simuliert; die Anwesenheit ist nicht diejenige der einzelnen Person, die in Erscheinung tritt, sondern die der Organisation, die hinter ihr steht. Gerade durch dieses Vortäuschen, von Mensch zu Mensch zu sprechen, erreicht der Propagandist den Gipfel der Verlogenheit und Fälschung, selbst wenn er sich dessen nicht bewusst ist.«
Dabei sollte jedoch nicht vergessen werden, dass sich die 1946 begonnene Kampagne für Human Relations und demokratische Beteiligung neben ihrer allgemeinen propagandistischen Funktion auch an die Gewerkschaften richtete. 1941 warf Roethlisberger (1941:128) in einem Buch – das Unternehmensleitungen über die Auswirkungen der im Zusammenhang mit den Hawthorne-Studien entwickelten Ideen aufklären sollte – eine Reihe im Wesentlichen rhetorischer Fragen zu den Beschäftigten auf den »unteren Rängen« der Wirtschaft auf:
»Wenn sie bestimmte [positive Erfahrungen im Zusammenhang zwischenmenschlicher Beziehungen] entbehren müssten, würden sie dann nach Vereinigungen suchen, die ihnen diese bieten würden? Könnten sie diese Art von zwischenmenschlicher Zufriedenheit durch ihre Gewerkschaftsaktivitäten erlangen? Könnte diese Möglichkeit sozialer Teilhabe für einige ihrer Mitglieder genauso wichtig sein wie die formellen Zwecke, für die eine Gewerkschaft organisiert wird?«
Studien aus den späten 1940er-Jahren gingen diesen Fragen nach und behaupteten tatsächlich, die erwarteten Zusammenhänge zwischen »Beteiligung« und »Polarität zwischen Gewerkschaft und Unternehmensleitungen« herzustellen. Morris Viteles, Doyen der akademischen Arbeitspsychologen, äußert sich in diesem Zusammenhang folgendermaßen:
»Die Vorteile eines ›Klimas‹, in dem Beschäftigte aktiv werden und sich einbringen können, werden in [den] Ergebnissen einer [in einem Automobilunternehmen durchgeführten] Studie veranschaulicht … Eine vorläufige Analyse [dieser Ergebnisse] … hat eine Reihe signifikanter Tendenzen aufgedeckt, nämlich: ›In Abteilungen, in denen der Vorarbeiter die Männer aktiv einbezieht und der Aufseher dies nicht tut, stehen die Beschäftigten auf dem [Loyalitäts-]Index des Managements durchweg weit oben und auf dem [Loyalitäts-]Index der Gewerkschaft weit unten [und umgekehrt].‹«
Viteles schlussfolgert:
»Ergebnisse wie diese und diejenigen anderer Studien belegen eindeutig, dass eine Unternehmensleitung, die möchte, dass ihre Beschäftigten managementorientiert sind, Maßnahmen ergreifen muss, um den Beschäftigten die Möglichkeit zu geben und sie dazu zu ermutigen, sich aktiv an Entscheidungen zu beteiligen, die den Arbeitsprozess und die Arbeitssituation betreffen … Die Einbringung der Beschäftigten bezieht sich auf ihre Beteiligung als Einzelperson oder als Mitglied einer kleinen Arbeitsgruppe oder eines Teams.« (1954:453–4; Hervorhebungen im Original)
1950 schließlich bemerkte Peter Drucker (1950:7), langjähriger Berater und intimer Kenner der US-amerikanischen Geschäftswelt:
»Die Maßnahmen zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen, die amerikanische Unternehmensleitungen in den letzten zehn Jahren im großen Stil ergriffen haben, waren meiner Meinung nach eine offensichtliche Verschwendung und ein Misserfolg … Für die meisten von uns Führungskräften … waren sie ein Mittel, um die Gewerkschaften zu zerschlagen. Das war das Hauptthema dieser Programme. Sie basieren auf der Überzeugung, dass die Gewerkschaft verkümmert, wenn die Beziehungen zu den Mitarbeitern gut sind.«
Fassen wir nun die Entwicklungen in den Beziehungen zwischen Wirtschaft und Sozialwissenschaften in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg zusammen.
Die zunehmende Verwendung bestimmter Schlüsselbegriffe wie »Human Relations«, »Demokratie« und »Partizipation« in der Wirtschaft und im wirtschaftlichen Umfeld wurde auf der Grundlage von Studien von Sozialwissenschaftlern gerechtfertigt und in Szene gesetzt. Die Studien sollten zeigen (was sie aber nicht taten), dass bestimmte Verhaltensweisen von Unternehmensleitungen, die durch diese Schlüsselbegriffe beschrieben werden (und größtenteils fadenscheinig sind), zu dramatischen Verbesserungen der Produktivität und der Beziehungen zwischen Beschäftigten und Unternehmensleitung führten.
Drei Ziele
Um dem anhaltenden Bestreben der Unternehmensleitungen, die Gewerkschaften zu zerschlagen, eine »wissenschaftliche« Grundlage zu verleihen, entwickelten Sozialwissenschaftler eine gänzlich neue und umstrittene Theorie über die »menschliche Natur« der Arbeitnehmer. In Vorträgen, Literatur und Presseberichten über die Wirtschaft wurden die zentralen Begriffe jedoch schönfärberisch verwendet. Dementsprechend waren es »menschliche Beziehungen«, »Demokratie« und »Mitbestimmung«, die die Beschäftigten in erster Linie von der Wirtschaft erwarteten – und nicht etwa mehr Geld oder materielle Vorteile. Diese neue Theorie wurde in der Tat derart energisch propagiert, dass selbst einige führende Strategen auf Unternehmensleitungsebene offenbar anfingen, daran zu glauben. So schrieb W. H. Whyte (1950:78), damals Redakteur des Fortune-Magazins: »Was will der Arbeitnehmer wirklich? … Mehr als alles andere, so Elton Mayo, der von seinen Anhängern immer wieder darauf hingewiesen wurde, will er … die psychologische Absicherung, die sich aus guter Arbeit, deren Anerkennung und dem Korpsgeist der Gruppe um ihn herum ergibt …« Aber für Whyte ist der Unternehmensleiter anders: »Ist der Top-Manager derselbe Mann? … Er hat andere Motivatoren … mehr als der Beschäftigte denkt er in … wirtschaftlichen Anreizen … Kurz: er ist ein anderer Mensch.« Ironischerweise taucht dieses Beispiel für Management-Metaphysik in einem Artikel auf, der großen Einfluss nahm und sich in erster Linie mit den Gründen für das angebliche Scheitern der massiven Propagandakampagnen der Wirtschaft in der Nachkriegszeit befasst! Mit Blick auf Whytes Ansichten könnte man zu dem Schluss gelangen, dass diese Kampagnen sehr effektiv gewesen wären, wenn sie ihr Publikum nur halb so erfolgreich überzeugen konnten wie die eigenen Experten aus der Wirtschaft.
Alle mit der Human-Relations-Bewegung verbundenen Schlüsselbegriffe waren eng mit den Problemen von Unternehmen bei der Öffentlichkeitsarbeit verknüpft. Die verwendeten Begriffe und die Human-Relations-Bewegung im Allgemeinen betrafen in erster Linie kosmetische und keine echten Veränderungen in den autoritären Machtverhältnissen innerhalb der Wirtschaft; neue Bilder statt neue Beziehungen; den Schutz der Wirtschaft vor wirksamen (z. B. legislativen) Forderungen nach echten demokratischen Veränderungen statt deren Umsetzung. Auf diese Weise veranschaulicht die Verwendung dieser Worte Sethis zweite Unternehmensstrategie für den Umgang mit einer negativen öffentlichen Meinung: »Ändere die Symbole, die zur Beschreibung der Unternehmensleistung verwendet werden«, um sie mit der Denkweise der Öffentlichkeit in Einklang zu bringen, und »nimm zur Kenntnis, dass keine Änderung der tatsächlichen Leistung erforderlich ist«.
C. W. Mills (1948:199–204) gehörte zu den Wenigen, die die Entwicklungen im Bereich der »Human Relations« in den späten 1940er-Jahren als das erkannten, was sie waren: eine propagandistische Übung. 1948 beschrieb er das jüngste, überaus öffentlichkeitswirksame Interesse der Wirtschaft an »Demokratie« und »menschlichen Beziehungen« als Beispiel für einen neuen und »ausgeklügelten Konservatismus«, dessen besonderes Merkmal darin bestehe, »liberale Symbole für konservative Zwecke zu stehlen« – eine Charakterisierung, die als kurze Zusammenfassung von Sethis zweiter »Strategie« gelten kann.
Die Verwendung von Begriffen wie »Demokratie« und »Mitbestimmung« außerhalb von Firmen oder Fabriken diente in erster Linie der Öffentlichkeitsarbeit und der Imagepflege; innerhalb von Fabriken war die Situation jedoch etwas komplizierter. Es herrschte die weit verbreitete Meinung, dass eine Form der aktiven »Beteiligung« an Entscheidungen auf niedriger Ebene durchaus eingeführt werden könnte, die die Macht und Autorität der Unternehmensleitung nur geringfügig beeinträchtigen, aber gleichwohl die Loyalität der Arbeitnehmer gegenüber den Gewerkschaften schwächen würde.
Insgesamt sollten die »Human Relations«-Bewegung und die Verwendung von Schlüsselwörtern also drei Ziele gleichzeitig erreichen:
- die Veränderung und Verbesserung der öffentlichen Wahrnehmung (»Image«) der Wirtschaft, ohne dass eine tatsächliche Änderung der Leistung des Managements erforderlich ist; und insbesondere
- Verhinderung von Forderungen seitens der Bevölkerung oder des Gesetzgebers nach Veränderungen, die auf dem Eindruck der Öffentlichkeit beruhen, wonach die autoritäre Struktur der Wirtschaft nicht mit den Werten einer politischen Demokratie vereinbar ist; und schließlich
- die Schwächung der Gewerkschaften und die Förderung einer »Managementmentalität« der Arbeitnehmer.
Wenn die Human-Relations-Bewegung all diesen entscheidenden politischen Zielen entsprechen konnte, dann waren Beschwerden über den Wahrheitsgehalt der damit verbundenen »Experimente« für die Wirtschaft nicht weiter von Interesse. Darüber hinaus hatten die Behauptungen wirtschaftsorientierter Sozialwissenschaftler, wonach Human-Relations-Techniken die Produktivität verbessern, einen politischen Nutzen, der die Stichhaltigkeit solcher Aussagen aufwiegt. Natürlich durfte nicht offen geäußert werden, dass Human-Relations-Praktiken dazu dienen, Gewerkschaften zu schwächen und die öffentliche Meinung zu manipulieren. Solche offenkundigen Behauptungen hätten den Propagandawert der Human-Relations-Bewegung geschwächt. Daher benötigte die Wirtschaft diese »Experimente« als scheinbar solide, wissenschaftliche Grundlage, um daraus ein falsches Bild von den Interessen der Arbeitnehmer und der Rolle der Gewerkschaften zu konstruieren.
Nun wird es demnächst sehr intensiv um Mitbestimmung gehen. Denn die gibt es( noch) in Deutschland, es sind Betriebsräte vorgeschrieben und sie sitzen in den Aktiengesellschaften gar im Aufsichtstrat. CDU und AfD haben aber die Mehrheit und die wollen das abschaffen. Der Leser dieses Artikels denkt, dass das weg kann.
Obwohl der Autor längst tot ist und man auf seine Studien in keiner Weise angewiesen ist. Die Praxis ist interessanter. UK und USA sinbd seit Thatcher und Reagan quasi gewerkschaftsfrei. Um, wie gesagt wurde, die Betrieb effektiver zu machen. Irgendwie hat das überhaupt nicht geklappt. Diese Länder wurden regelrecht deindustrialisirrt. Wie das? Um es kurz zu machen: Sklaven arbeiten nicht gut. Denn wenn die Gewerkschaft weg ist, hat man hinter dem Werkstor keine Rechte mehr.
Anders bei uns. Man hat Rechte, ganz besondders wichtig in dem Moment, wo irgend etwas schief gegangen ist und man fälschlicherweise beschuldigt wird. Das passiert dauernd. Der Unternehmerwillkür ist eine Grenze gesetzt und das hat durchaus Folgen. Insbesondere im Ausland ist das fast schon ein Traum, als Werktätiger nicht rechtlos zu sein. Das klappt. Wir sind nicht entindustrialisiert. Deutsche Unternehmen sind auf allen Kontinenten äußerst erfolgreich tätig, wir sind immer noch Kapitalexportweltmeister.
Klar kommt jetzt das Argument, das sei ja Comanagement. Ist es. Weil die Mitglieder das wollen. Und für die persönlich Betroffenen ist das ein gewaltiger Unterschied.